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并购过程中的企业文化融合-管理资料随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落，按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBMPC时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭。GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10％至20％。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体