华为DSTE战略管理体系完整版.pptx

华为DSTE战略管理体系——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM;目录;华为战略管理发展之旅;华为战略管理的特点;战略管理的两大基本原则:以客户为中心，以目标为导向;以客户为中心体现在三个层面;流程的客户价值;战略规划与战略管理;企业运作管理架构;华为的流程框架;目录;华为的战略管理分为SP和BP两个阶段——SP（Strategic Planning）是中长期发展规划(5年)，BP（Business Planning）是战略解码（1年）;DSTE（Develop Strategy to Execution）开发战略到执行系统简化示意;战略管理的流程框架DSTE;战略管理的流程框架DSTE;年度业务规划BP;DSTE管理逻辑;;;1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）;华为战略管理方法论到工具的运用;战略规划( SP ) 与年度业务计划( BP ) 方法论与关键任务;战略规划子流程:SP;目录;;;;战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。;;1.定义与启动;SP(五看三定模型流程的四部分);华为早期的“五看三定战略管理框架模型”，其核心理念是“以客户 为中心，以目标为导向”;;战略规划：五看概述;;;看行业： 外部环境的PEST工具;;;;;;;;;;分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）; ;竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链;SWOT分析;看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1;指标;;;雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。;【重要伙伴】 供应商、合作伙伴等 ;XXX牌;市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率） 公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等;看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续;;市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。 增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。 利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。 机会点主要来自于问题区域???明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。 金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率 如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强 ，而且没有未来的规划。如：在华为，要求 70％的业务收入要来自明星区域。 战略机会点在 SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。 ;战略制定：战略控制点举例;战略目标： 5 年收入目标 400亿元 ① 国内办公＃＃行业绝对领先，市场占有率达到 4 % （达 205 亿元） ② 国际市场快速拓展，年均增长率 60 % （达 1 45 亿元） ③ 发展国内新兴行业（医疗／教育） # ＃市场，市场占有率达到 4 % ( 50亿元）;关键策略制定 业务设计 TO 关键任务 战略解码 TO 关键任务 组织如何支持战略执行 人才如何支持战略执行 文化氛围如何支持战略执行 研讨4：针对一个战略控制点订立关键任务;输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织 输出中长期规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等 ;组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势;1;进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化;定义与特征;;细分市场，做好排序和竞合策略设计 以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计;战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计）;客户选择;对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？;1;支持业务设计、尤其是价值主张的实现，是执行的其它部分的基础 主要是指持续性的战略举措(ongoing activity)，包括业务增长举措和能力建设举措 可以从以下几个方而思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；服务；风险管理和能力建设（含重要运营流程的变革与优化） 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源