S集团的内部供应链发展战略分析与选择.docx

PAGE 1 PAGE 1

S集团的内部供应链发展战略分析与选择 本文从S集团公司愿景动身，通过对S集团的行业环境、行业五力模型、价值链的分析，提出以ASCP为核心的供应链协同管理战略思路。 1S集团的愿景 2008年底，S公司CEO提出了公司的愿景——“做世界市场份额和利润率第一的光电传输解决方案供应商”。 这个愿景的提出是有事实依据的。首先，S公司的前身F公司和L公司分别在光纤到户领域（FTTH）的光电模块的市场份额是世界第一和第二的地位，F公司是全球第一家推出光纤到户产品的公司，并且其研发实力一直领先于市场半年以上的时间。这个强强联合使得S公司理所当然的成为全球第一的光纤到户光电模块的供应商，占据了40%以上的市场份额。而光纤到户不管从概念上还是在实际应用上，都具有宽阔的发展前景。其次，S公司开始走向产业链整合的道路。以光电模块为核心业务，借以O公司在光器件方面的原有巨大优势，向上游发展光器件的封装业务，并且入股相关其它附属器件的供应商，达到在器件方面的供应链整合。另外，S公司引入供应链计划（ASCP）的运营战略，明确指明公司是完全偏向运营的公司，而不是一家研发企业，以期望以运营取胜，为股东、员工、客户和社会创造最大化利益。 2S集团的行业环境分析 作为模块化产品，光电模块具有统一的基本协议规范，所以当一家光电模块推出某种新产品时，不到半年时间，各大竞争对手纷纷推出相类似或者性价比更好的产品。除此之外，通讯设备更新换代快，使得整个行业的产品生命周期一般不超过6个月，许多产品的生命周期只有3个月左右。为了赢得技术优势，通讯设备厂商一般会不会采取其竞争对手相同的技术方案，比如说中国的3G标准和国外的不一样，这就要求光电模块生产企业必需做客户定制产品，针对不同的客户其原材料和生产工艺都不尽相同。 据专业调研公司LightCounting公司最新的光电模块预估报告，2010年