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如何做好高速工程管理

1、实行项目成本分解和标后施工预算工作

根据公司要求，项目中标60日内进行标后预算。标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是局或公司对项目经理部实行中标价切块包干、零利润承包的依据;是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目经理部编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。

2、制定成本管理办法。实行工程项目成本责任制

为了确保项目成本顺利进行，项目部要结合自身设计施工总承包的特点，制定责任到人的成本管理体制。

首先在工程结算方面，严把结算关。采用现场技术人员根据施工队伍，每月按时上报施工队当月完成工程量，并有现场主管领导(现场经理)、工程质量负责人进行确认，确认无误后方可上报至经营结算人员进行结算。结算人员在进行工程结算时，结合施工图纸和现场实际情况对其上报工程量进行审核，审核时要注意避免重复结算、超结算等，要及时建立详细的结算台账，台账要精确到每一个细目、结算日期。结算结束后要由经营部长、总经进行审核，无误后进行项目各部门会签确认。

其次，建立项目成本控制小组。项目经理是主要负责人，有总经牵头，经营部实施，各部门配合的体系。工程部门负责工程资料的收集整理，对于未能按期提供工程资料的施工队伍，工程部有义务向经营部门进行反映经营部对该施工队结算等进行延期;安全质量部门对施工队伍施工质量进行审核，严把质量关，从质量的角度，进行控制;材料部要从施工材料上对施工队进行控制，降低成本，做到材料、模板等的合理利用，不浪费。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工、每个部门都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。

3、抓好进度款的结算