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如何提高外包工程队的管理

随着IT外包业务压力的加大，市场人员努力在缩减成本和保留控制之间寻找着适当的平衡。一份对首席市场官的独家调查显示，营销战略家们对外包并不陌生。很多年来，他们一直与广告商、公共关系代理公司、客户关系管理代理公司和其他一些专业人士密切合作以开展营销工作。但是来势凶猛的外包浪潮席卷了IT业和其他以过程为导向的部门，当然也不可避免地、而且更加明显地冲击到了营销环节，这种冲击带来的影响是前所未有的。原因是：首席市场官们所要应付与面对的是整个公司业务中最复杂的部分，包括了需要关注过程的各项工作(数据库营销、市场调查、电邮回复)和有创意的服务(（广告设计）、公共关系和品牌打造)。在做出业务外包决定时，市场营销所具有的艺术和科学兼而有之的特点使其较其他部门而言需要更加审慎。而且，正如兼任首席市场官理事会执行总裁的全球性营销、公关、科技代理结盟组织GlobalFluency的管理合伙人道诺芬?耐乐?梅所说："由于技术的快速发展，以及抓住产品上市时机和提高投资回报率的压力，市场营销人员都产生了外包倾向。'

对于营销人员来说，需要在外包和保持创造力和竞争力优势之间做好平衡，这个平衡很微妙，不好把握。就像一家技术公司所说的，做得不好就会觉得自己很傻。在一次大规模的结构重组中，这家公司把营销和信息战略都外包给包括皮尔森在内的好几家咨询公司和代理。当谈到她以前的一个客户时，皮尔森创立者之一的若萨?皮尔森说："他们内部根本就没有一个人懂怎么样制定战略。'一位被激怒的公司领导向皮尔森承认说："我们有问题，我们把大脑都外包给别人了。'换句话说，公司领导对外包过于热情。德勤咨询公司负责外包事务的一位主管托德?尼尔森说："客户认为外包就意味着外包一切，包括决策，但是对于谁做、什么时