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PAGE / NUMPAGES 跨越激励障碍

要想达到组织的引爆点,执行蓝海战略,你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性,并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一个行动,人们不仅要认识到需做些什么,而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。

如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时,常会阐述宏大的战略观点,并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为,要获得大规模的反应,就必须有相应的大规模行动。但对于多数大公司来说,大范围的动员不仅非常困难,而且是一个费钱费时的过程。只动动嘴皮子,而不付诸诚恳的行动,就想实现那些重大的战略设想,无异于在浴缸中使航母掉头一样不可能。

那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同,引爆点领导者努力寻求集中的突破,他们集中通过三种非凡因素来激励员工,我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。

瞄准主脑人物

要使战略变革产生实际冲击,各级员工必须配合行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础,就不能将你的着力点分散,而应集中力量于组织的关键影响者,即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者,受人尊敬,有说服力,或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱,击中了他们,其他球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人,但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中,主脑人物相对只是少数人,CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。

比如在纽约市警察局,布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200至400个警员,因此激励这76个指挥官,就能带动和鼓舞3.6万名警员,去接受新的治安管理战略。

将主脑人物放在玻璃鱼缸内