文档介绍
考核关系 对于大多数组织而言,考核一般按照直线制原则,纵向延伸。(其他考核方式参见360度考核) 每一个下级只对应一个上司,只对该上司负责,只被其考核。 员工的直接上级是其考核者,上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图 总经理 人力资源部经理 市场部经理 其他部门经理 各子组织经理 直接考核 辅助考核 绩效考核失败原因 组织方面 在考核过程中,难免造成情绪上主观的评价,主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途,如奖励或惩罚员工,主管基于这些顾虑,往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高,主管所遭受的压力也愈大,困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸,作反面评量,因此只要有头痛人物,便设法延缓评估工作,幻想问题会自行消失。对员工而言,延缓评估似乎等于认可其偏差的表现,导致他因偏差行为而洋洋得意,更误导他人。 主管还顾虑另一问题:被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密,往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确;评估的流程不当;评估的信度与效度不明显;绩效考核没有和员工的绩效改进相结合;缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样,从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。 考核评价:避免落入心理误区 主管在考核评价中,要避免以下倾向: 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向 .() 案例:GE的360度考核法 360度考核的质量保证 组织在建立360度绩效考核系统时,可以采取了一些防范措施,以确保考 核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。 评估时评分者不能互通消息,或知道彼此评分结果,主管可能例外,因他要作最