新联通的财务管理整合实.pdf
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新联通的财务管理整合实践 中国联通广西分公司 吴林 沈丹 韦秀长 发布时间 :2010-01-12 2008 年 10 月 15 日,中国联通与中国网通正式合并。如何将两个实力相当且分别拥有深厚文化底蕴的公司尽快整合
到一起, 最大限度地发挥协同效应, 是新联通公司面临的迫切任务。 所谓“并购容易整合难”, 并购企业在实现战略整合、
人力资本整合与文化整合的同时,必须进行及时、有效的财务整合,因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢,它关系
到并购战略意图能否得以实现。 一、财务制度体系整合 对于重组后的公司来说,财务管理的融合与控制必须以公司重组整合战略与相关业务、管理策略为输入,充分关注内
外部需求,并与其他业务与管理的整合形成整体协同(见图 1)。 财务部门应当在分析内部管理和外部披露对会计信息要求的基础上, 提出对业务信息的需求, 并以此引导业务部门进
行整合,因为前端业务如果不能有效整合,将直接制约会计核算与财务管理的融合。为此,新联通总部将财务整体融合分
三个阶段逐步推进:第一阶段重点围绕并表进行整合;第二阶段以合并账套为目标,实现公司会计核算的全面融合;第三
阶段是全面财务管理体系建设和优化,实现公司财务管理的融合(见图 2 )。 1. 会计政策、会计报表、报表系统与对外披露的整合。第一阶段工作自公司合并重组发布日起展开,以中国企业会计
准则为基础, 结合国际财务报告准则的披露要求, 以原联通会计政策与会计估计为蓝本, 以尽可能减少财务报告披露变动、
兼顾新公司业绩影响为原则,以便于操作、易于理解为指导,以立足现在、考虑集团未来业务模式为出发点,找出合并双
方原会计政策中的 42 项实质性差异(包括会计政策差异和会计估计差异)、 100 多项形式性差异,进行统一修订,并在
2008 年年底前完成了相关培训工作。到 2009 年一季度已经全面实现了新公司成立后第一