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《流程优化六步法》读书笔记

流程优化的组织

组织应该是一个虚拟组织，跨多个业务部门的团队，应该包括流程管理部的人员，重点是提供流程优化和项目管理方法论的指导。 各个业务部门的业务专家，作为业务

流程梳理的核心人员，另外需要加入 IT人员参与流程优化项目，BPR最终需要通过 IT落地和实施。流程优化团队也可以引入外部专家或顾问，提供业界一些最佳实践 作为参考。

流程优化组织最难解决的仍然是成员多头管理的问题， 流程优化经理是否有真正

的考核权，相关的组织结构，考核，奖金激励机制，高层领导到中层领导的支持力度 都是最关键的。虚拟化组织困难就在于如果不进行强有力的项目化运作， 加强项目管

理计划，跟踪和执行机制，则很难开展相应工作。

流程优化需求分析漏斗

流程优化项目仍然存在需求收集， 需求分析和优先级排序，需求整合，流程优化 项目提出等一系列过程。这一系列过程可以理解为需求漏斗。 最终是要形成流程优化 项目，而且流程优化项目是和企业战略目标和业务目标高度匹配的。 注意流程本身就

是跨了多个业务领域或业务单元的， 跨了组织结构和部门的。因此一个流程优化项目 往往可以解决收集的多个需求问题。

在需求的收集和分析到流程优化项目立项可以看到两种不同的方法。 一种是以点

到线再到面，即以问题驱动的思路，从一些关键问题出发，通过关键问题发散来找识 别影响到问题的关键流程，再对相应的流程进行优化。而另外一种方法则是系统的方 法论思路，先进行企业的端到端流程建模和规划，识别高端流程，一级， 二级和三级

流程。同时识别流程中的关键点，以 CSF关键成功要素的分析方法集合平衡计分卡 来分析需要改进的关键点和要素，进而进行相应的流程改进和优化。第一种方法的重 点在于见效快，但是可能落入局部和短期，第二种方法很系统，但是工作量很大， 见

效慢。