13春兰集团的管理及变化..docx
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文档介绍:

1.3 春兰集团的管理及变化

在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下, 地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展, 创造了中国企业发展史上一个奇 迹。 1985 年时,公司仅仅拥有总资产 1379 万元,净资产 465 万元,库存积压 严重,流动资金靠银行贷款周转;到 1996 年时,公司资产跃升到近 100 亿元, 净资产 40 亿元,年均增速达到 85%和 76% 。这家企业之所以能够获得如此高 速的发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工 共闯市场的带头人陶建幸同志。 他顺应市场经济改革的要求, 坚持以经济效益为 中心,在外抓市场的同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司的发展有如芝 麻开花节节高。 春兰集团的发展, 从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始, 经历 了高速发展、 超常规发展两个阶段, 现正向国际化大集团发展。 就企业管理角度 而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理 科学化、现代化。第一,从 1986-1990 年,强化基础管理,建立健全规章制度 1985 年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从 1986 年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业 逐步从管理无序、 发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。 在这一阶段, 春兰主 要抓了三件事: 1、强化基础管理,制定了一套较完整的规章制度,如《生产管 理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范 全厂职工的行为。 陶建幸以身作则, 严守厂规厂纪, 并要求各级管理人员带头执 行。为了保证规章制度的落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检 查之责,依章办事,违者必究。 2 、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师 事业部制,明确各层次、各部门的职
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