华为敏捷开发.ppt

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文档介绍

* * * 资源组 公司内最常见的“组”,按业务领域、子系统划分(比如信令组等),是长期存在的资源团队。一般同时支持多个版本开发。不能算作“项目”,只是一个资源池团队;在规模上一般也超过team。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 围绕价值流消除浪费:产品开发中消除不增值的活动、消除和减少不必要的等待(排队) * * * * * * * * * 上面是比较流行的业界敏捷实践的概览,敏捷实践分为两个部分:管理实践和工程技术实践。 这些实践是相关行业公司通过结合敏捷思想结合自身情况的而积累的经验。 敏捷本身对人员技能没有要求,是实践对人员技能有要求。 实践是形,是有效经验固化的载体,应结合实际情况具体分析采用,盲目引入只会起到反效果。 优秀实践的不断积累是成功的、长期而持续过程改进的关键。 * * * * 实践 (Practices) 团队根据自身情况选择合适的实践应用 组织(Organization) 组织适应产品业务架构、PMO产品管理办公室、测试、产品管理等 过程(Process) 流程、敏捷项目管理策略等 绩效度量(Performance) 业务价值、质量、过程改进 管理监控(Governance) 包括管控点设置,如投资评审和风险评估等 文化理念(Culture) 从命令控制式的管理文化转向领导协作的文化,加强透明性和实际性 技术和业务对齐(Alignment) 业务策略、IT策略、企业/产品架构、产品组合管理、合同、能力规划等对齐 * * * * * * 什么是技术债

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