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第五章 部门经理人力资源专业技能培育 7 参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划 步骤一：企业发展方向及营运方针 计划规模： 人 现有规模： 人 本年度目标： 人 步骤二：企业人力资源管理政策说明 工种 学历或能力要求 步骤三：内外部人力市场分析 工种 内部已有人数 外部需求人数 步骤四：拟定当年度人力计划 季度工种 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。 因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划。 总结： 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 核心人力与 非核心人力 1 高效率人力资源的运用： 01 确定核心人力及其数量 02 部门经理要分辨出核心人力 03 如何对待和运用核心人力与 非核心人力 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的，重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责