《流程管理+完全问答手册》.doc

《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 前言

《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”

无独有偶，2001年10月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“”的报道，对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信理智挑战令世界500强企业中失败率高达60％的BPR管理改造”

图1 知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注AMT）

BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“”的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”“戏剧性的改善”。

然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题。

“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”；

或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀？”；

于是，对于这许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下吧。

但深思下去，会发现这里有一个问题。

流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。

图2 比喻：“流程管理”与“赶路”AMT）

考虑到这个问题，我们这里与读者共享的，将是对“BPM（业务流程管理）”“重组”以外的视角来看流程；或者，也希望对“重组”本身进行深入一步的探究。

流程管理，开始用一种平常心来看“流程”。

《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 导读

这一问一答，却是从哪里看起呢？

流程的分析，强调“犹太法则”也就是“80/20”原则，应该首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的十之有二，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。